Müşterilerinizin “Hangi İşini Çözdüğünüzü” Anlayın

İş Dünyası

Müşterilerinizin “Hangi İşini Çözdüğünüzü” Anlayın

İnovasyonda başarılı veya başarısız olmanız, müşterilerinizin tercihlerinin arkasında yatan nedenleri anlamanıza bağlıdır.

İnovasyon, çok uzun bir süredir liderler için önemli bir öncelik ve ciddi bir sıkıntı nedeni. McKinsey’nin kısa süre önce yaptığı bir ankete göre küresel şirketlerdeki liderlerin yüzde 84’ü inovasyonun büyüme stratejilerinde çok önemli bir unsur olduğunu söylemekle birlikte yüzde 94’ü organizasyonlarındaki inovasyon performansından memnun olmadığını belirtiyor. Birçok kişi, inovasyondan elde edilen sonuçların beklediklerinden daha yetersiz kaldığını vurguluyor. 

Kağıt üzerinde bunların hiçbir anlamı yok. Şirketler, hiçbir zaman olmadığı kadar müşterilerini tanıyor. Büyük veri devrimi sayesinde şirketler müşterilerin verilerini inanılmaz bir çeşitlilikte, hacimde ve hızda toplayabiliyor ve bunları kullanarak sofistike analizler gerçekleştirebiliyor. Birçok şirket, inovasyon süreçlerini yapılandırmış ve disipline etmiş ve bu süreçleri işletmek için gereken yetenekli işgücünü de istihdam etmiş durumda. Yine birçok şirket inovasyondan doğan riskleri hesaplama ve bunlardan kaçınma becerisine sahip. Dışarıdan bakıldığında şirketlerin doğru ve bilimsel bir uygulama zemini oluşturduğu görülüyor. Yine de birçoğunda inovasyonun başarısı tesadüfe kalabiliyor.

Öyleyse nerede hata yapıyoruz?
Temel sorun, şirketlerin oluşturduğu müşteri verilerinin büyük kısmının korelasyonları göstermesidir. Bu şirket şuna benziyor veya müşterilerin yüzde 68’i A versiyonunu tercih ediyor gibi... Sayılar arasında kalıplar keşfetmek heyecan verici olsa da aslında bir olgunun diğerinin nedeni olup olmadığını gösteremiyor. Korelasyon nedensellik içermediğinden birçok yöneticinin kararlarını korelasyonlara dayandırma konusunda içinin rahat olmadığına inanıyoruz.

Peki hata nerede? Bu makalenin yazarlarından biri olan Clayton Christensen’i ele alalım. Christensen 64 yaşında, 2,05 metre boyunda, ayakkabı numarası ise 49. Tüm çocukları üniversitede okumuş. İşe giderken bir Honda minivan kullanıyor. Christensen birçok karakteristik özelliğe sahip olmasına karşın bu özelliklerin hiçbiri onun gidip New York Times satın almasına neden olmuyor. Onun bu gazeteyi satın alma nedeni çok daha spesifik. Gazeteyi alma nedeni uçakta okumak, bir basketbol fanatiği olması ve basketbolda turnuva döneminin gelmesi de olabilir. Christensen hakkında demografik veya psikografik bilgi toplayan ve diğer müşteri segmentleriyle bir korelasyon kurmaya çalışan pazarlamacılar muhtemelen bu gerçek nedenleri yakalayamayacaktır.

"Müşteriler hakkında daha fazla bilgi edinmeye odaklanmak şirketleri farklı yönlere sevk etti."

Uzun yıllardır harika şirketlerin birer birer başarısızlığa uğradığını gördükten sonra korelasyona odaklanmanın ve müşteri hakkında çok fazla bilgi sahibi olmanın şirketleri yanlış yöne götürdüğüne inanıyoruz. Şirketlerin dikkat etmesi gereken unsurun; belirli bir koşulda müşterinin neyi elde etmeyi umut ettiğini anlamak olduğunu düşünüyoruz. Biz buna müşterinin çözülmesi gereken işi adını veriyoruz.

Günlük hayatlarımızda yapmamız gereken birçok iş vardır. Bunların bazıları basittir (sıra beklerken vakit geçirmek gibi) bazıları ise önemlidir (iyi bir kariyer gibi.) Bazılarını hiç beklemiyor olabiliriz (uçakta bavulunuz kaybolduğunda toplantıya giyecek bir şeyler bulmak gibi) bazılarıysa düzenlidir (çocuğunuza okulda yiyeceği sağlıklı bir beslenme hazırlamak gibi.) Aslında bir ürün satın aldığımızda onu bir işi çözmemize yardımcı olması için “tutmuş” oluruz. Eğer bu işi halletmemizi sağlarsa, bir sonraki sefer aynı işi yapmamız gerektiğinde yine gider ve o üründen satın almaya meylederiz. Eğer işimize yaramazsa onu “kovar” yerine başka bir alternatifi deneriz. (Burada ürün kelimesiyle şirketlerin sunabileceği her türlü çözümü kastediyoruz.)

Bu içgörü, Clay’in son 20 yıldır Harvard Business School’da verdiği dersler sırasında ortaya çıktı. (HBR Aralık 2005 sayısında yayımlanan “Marketing Malpractice” makalesine bakınız.) Çözülmesi gereken işler teorisi, temelinde inovasyona yönelik rekabetçi tepkileri içeren yıkıcı inovasyon yaklaşımının destekleyici bir unsuru olarak düşünülmüştü. Yıkıcı inovasyon yaklaşımı, yıkıma uğrama riskiyle karşı karşıya olan şirketlerin davranışlarını tahmin etmeye ve açıklamaya yöneliktir ve en fazla tehdidin hangi yeni rakipten gelebileceğini anlama konusunda bu şirketlere yardımcı olur.

Ancak yıkıcı inovasyon teorisi size müşterilerin satın almak isteyeceği ürünleri ve hizmetleri nasıl yaratacağınızı anlatmaz. Bu, çözülmesi-gereken-işler teorisinin alanına girer. Bu teori müşteri tercihlerini anlama biçiminizi, hiçbir verinin yapamayacağı kadar dönüştürür çünkü satın almanın arkasındaki ana itici güçlere odaklanır.

Hayatları Yönlendirme İşi

Yakın bir dostumuz ve inovasyon alanında danışman olan Bob Moesta, bundan on yıl önce Detroit bölgesinde konut üreten bir şirketin satışlarının artırılmasıyla görevlendirilmişti. Şirket, aile evinden ayrılmak isteyenlerle, boşanmış ebeveynleri hedefliyordu. Ev fiyatları bu segmentin ilgisini çekecek seviyede (120-150 bin dolar) belirlenmişti ve mekanlar; su geçirmez bodrumlar, granit merdivenler ve paslanmaz çelik tırabzanlar gibi lüks hissi verecek dokunuşlar da içeriyordu. İyi eğitimli bir satış ekibi haftanın altı günü boyunca ilgilenen müşterilere hizmet vermeye hazır bekliyordu. Bonkör bir reklam kampanyası yapılmış, pazar günü gazetelerin emlak ekleri reklamlarla donatılmıştı.

Birçok kişi evlere bakmaya geliyor ama bu ziyaretlerin çok azı satışa dönüşüyordu. Acaba denize bakan bölümde pencere açmak işe yarar mıydı? Odak gruplara katılanlar bunun iyi bir fikir olduğunu söyledi. Mimar, demo evlere hemen pencereler ve odak grubun belirttiği birkaç unsur daha ekledi. Ancak yine de satışlarda bir artış olmadı.

Şirket, her bir ev tipiyle ilgili detaylı bir maliyet-fayda analizi yapmış olsa da bakıp giden kişiler ile ciddi bir alıcı arasındaki farkı hangi faktörlerin oluşturduğu konusunda hiçbir fikri yoktu. Satışların düşük gerçekleşmesine dair birçok bahane üretilebilir: Havaların kötü gitmesi, satışçıların beceriksizliği, ekonomik durgunluk, tatiller, evlerin konumu... Ancak Moesta, bu faktörleri incelemektense sıradışı bir yaklaşım benimsemeyi tercih etti: Ev satın alan kişilerden, bu evlerin hangi işi çözümlediğini öğrenmeye çalıştı. Moesta, “İnsanlardan bu sürecin bir zaman çizelgesini oluşturmalarını rica ettim” diyor. Birçok görüşmeden elde ettiği kalıpları bir araya getirdiğinde insanların alım davranışları hakkında açıklayıcı olmayan unsurları belirleyebildi. Her biri boşanan ebeveyn veya evden ayrılan tipler olsa da bu müşterilerin demografik veya psikografik anlamda net bir profilleri olmadığını gördü. Benzer şekilde alıcıların kararlarında öne çıkan bir özellik seti de görülmüyordu.

Ancak bu görüşmeler sonucunda sıradışı bir ipucu ortaya çıktı: Yemek odasındaki masa. Müşteri adayları büyük bir salon, ziyaretçiler için geniş bir misafir odası ve kullanımı kolay olan bir kahvaltı barı istediklerini söylerken klasik bir yemek odasına ihtiyaçları olmadığını belirtiyorlardı. Moesta, hâlihazırda ev satın alanlarla yaptığı görüşmelerde sürekli yemek masasının gündeme geldiğini fark etti. “İnsanlar ‘yemek masası işini nasıl çözeceğimi belirlediğim anda taşınmaya hazırım’ deyip duruyordu” diyor Moesta. Yemek masasının neden bu kadar büyük bir olay haline geldiğini bir türlü anlayamamışlardı. İnsanlar, genelde demode kalmış ve bir yardım organizasyonuna kolaylıkla bağışlanabilecek veya çöpe atılabilecek bir mobilya hakkında konuşup duruyorlardı.

Moesta, Noel yemeği için ailesiyle bir araya gelip yemek masasına oturduğunda bu konunun neden önemli olduğunu anlayıverdi. Her bir doğumgünü bu masa etrafında kutlanıyordu. Her tatilde burada buluşuluyordu. Ödevler masaya yayılarak yapılıyordu. Yani masa bir anlamda aileyi temsil ediyordu.

İnsanları ev almaktan alıkoyan, bir mobilyadan vazgeçmek değil, önemli anlamlar ifade eden bir varlıktan vazgeçmekti. Görülen o ki yüzbinlerce dolarlık bir ev alıp almama kararı ailenin eski bir mobilyaya ne kadar anlam yüklediğine göre değişebiliyordu. 
Bu farkındalık, Moesta ve ekibine olası alıcıların karşı karşıya kaldığı sıkıntıları daha iyi anlama fırsatı verdi. Moesta, “Yeni ev inşası işinde olduğumuzu sanıyordum. Aslında hayatları yönlendirme işinde olduğumuzu fark ettim” diyor. 

Çözülmesi gereken işler kavramına bu şekilde bir bakış açısıyla yaklaşarak sunduğunuz teklife birçok küçük ama önemli detay katabilirsiniz. Örneğin mimar, misafir odasının alanından çalarak salonda yemek masası koyulabilecek bir ilave alan oluşturdu. Ayrıca şirket, taşınmanın yarattığı tedirginliği azaltmaya da odaklandı. İki yıl boyunca ücretsiz depo alanı sağlama, alıcının eşyalarından hangilerini atacağına karar verene kadar koyabileceği geçici bir alan tahsis etme gibi hizmetler oluşturuldu. 

Müşterilerin çözmesi gereken işlere dair içgörüler şirketin telifini, rakiplerinin kopya edemeyeceği, hatta anlayamayacağı biçimde özelleştirmesine zemin hazırladı. Bu yeni bakış açısı her şeyi değiştirdi. Şirket, ev fiyatlarını 3.500 dolar artırdı ve böylelikle depolama maliyetlerini de çıkardı ve üzerine para bile kaldı. 2007 yılında sektörde satışlar yüzde 49 düşüşteyken ve piyasa daralırken bu projede satış büyümesi yüzde 25 oranında gerçekleşti. 

Çözülmesi Gereken İşleri Ele Almak

Başarılı inovasyonlar tüketicilerin belirli sorunları çözmelerine yardımcı olur, onların ihtiyaç duyduğu gelişimi sağlamalarına destek verir. Ayrıca harekete geçmelerine engel olan her türlü tedirginliğe ve atalete de çözüm bulur. Ancak şunu net olarak kabul etmemiz gerekir: “Çözülmesi gereken iş” her yere uyan bir kalıp ifade değildir. İşler karmaşık ve çok özelliklidir, net olarak tanımlanmaya muhtaçtırlar. Aklımızda tutmamız gereken birkaç prensibi hatırlatalım: 

“İş” belirli bir koşul altında bireyin gerçekten elde etmek istediği şeyi ifade eder. Ancak genelde bu amaç, tek bir belirgin görevden daha fazlasını içerir. Bu noktada karşınızdaki kişinin oluşturmak istediği deneyimi göz önüne almalısınız. Ev satın almak isteyen kişiler, aslında yeni bir yaşama geçişle karşı karşıyadır ve hayatlarında alışkanlıklarının dışına çıkmak üzeredirler. Bu insanın ilk evini almasından tamamen farklı bir deneyimdir.

Koşullar, müşteri karakteristiklerinden, ürün özelliklerinden, yeni teknolojilerden veya trendlerden çok daha önemlidir. Evleri inşa eden şirket aslında bunların hangi işe hizmet ettiğini anlamadan önce evleri ideal biçimde inşa etmeye odaklanmıştı. Ancak inovasyonu müşterinin koşulları açısından görmeye başladıkları andan itibaren oyunun kuralları apayrı bir noktaya gitti. Örneğin, yeni evler sadece diğer evlerle rekabet etmekle kalmıyor, aynı zamanda taşınmama fikriyle de rekabet ediyor.

İyi inovasyonlar geçmişte yetersiz yollarla çözümlenen veya hiç çözülemeyen sorunları çözüme ulaştırır. Ev sahibi adayları bir eve sahip olmanın sıkıntılarına katlanmadan daha basit bir yaşam sürmenin arayışı içindeydi. Bunu elde etmek için mevcut evlerini satmanın, hangi eşyaları elden çıkarıp hangilerini tutacaklarına dair karar vermenin sıkıntısıyla kıvranıyorlardı. Ya da bulundukları yerden kımıldamazlardı ki bu çözüm, yaşları ilerledikçe daha uygunsuz bir hale gelecekti. Ancak uygun kriterleri karşılayan üçüncü bir seçenek sunulduğunda bu adaylar alıcılara dönüştü. 

İşler sadece fonksiyonlarla ilgili değildir, son derece güçlü sosyal ve duygusal boyutları da vardır. Evlerin salonunda yemek masası için bir yer açmak olası alıcıların gerçek bir tedirginliğini ortadan kaldırdı. Eğer masayı verecek bir yer bulamıyorlarsa yanlarında getirebileceklerdi. İki yıllığına depo ve seçim alanı sağlamak gibi teklifler sayesinde alıcılar, neleri elden çıkarmaları, neleri elde tutmaları konusunda oluşan tedirginliği aşabilmek için zaman kazandılar. Streslerinin azalması katalizör etkisi oluşturdu.

Bu prensipler şu ana kadar B2C konseptinde tanımlansa da işler, B2B için de önemlidir. Örnekleri için “B2B Müşterilerinin İşini Çözmek” kutusuna bakabilirsiniz.

"Bu konu sadece fonksiyonla alakalı değildir, güçlü sosyal ve duygusal boyutları da vardır."

İşlerle İlgili Teklifler Tasarlamak

Bir işi derinlemesine anlayabilmek size müşterinizin hangi ödünleşimleri yapmak istediğini tahmin etmeye gerek kalmadan inovasyon oluşturma imkanı verir. Bu bir nevi iş tanımı gibidir.

Nielsen’in 2012-2016 Breakthrough Innovation raporunda değerlendirmeye alınan 20 binden fazla yeni üründen sadece 92 tanesi ilk yılında 50 milyon doların üzerinde ciroya ulaştı ve ikinci yılda da satışlarını sürdürdü. (Bu makalenin yazarlarından Taddy Hall, Nielsen’in söz konusu raporunun başyazarıdır.) Yüzeysel olarak baktığımızda başarılı ürünler rastgele alanlarda gibi görünür: International Delight Iced Coffee, Hershey Reese Minis ve Tidy Cats LightWeight gibi birçok ürünün ortak bir noktası da yok değil. Nielsen’e göre bu ürünlerin hepsi daha önce yeterince iyi yapılamayan ve çok spesifik bir işi/alanı adresliyor. International Delight Iced Coffee insanlara bir kahveciden içebilecekleri soğuk kahveleri kendi evlerinde içme imkanı sağlıyor. Tidy Cats LightWeight sayesinde insanlar kocaman kedi kumu paketlerini raflardan otomobillere ve oradan da evlerine taşıma zahmetinden kurtuluyor. 

Hershey’s, on yıllardır piyasada var olan fıstık ezmeli atıştırmalıklardan nasıl büyük bir başarı elde edebiliyor? Şirketin araştırmacıları Reese müşterilerinin mevcut ürün formatlarını tercih etmedikleri koşulları araştırarak işe başladı. Orijinal büyük formatı ürünün çok büyük ve kullanışsız olduğu ve daha küçük ve paketli ürünlerin de açılmasının ve kullanılmasının (bu paketleri açmak için iki elinizi de kullanmanız gerekiyor) sıkıntılı olduğu bir dizi koşul belirlediler: Otomobil kullanırken, kalabalık bir metroda ayakta dururken, bilgisayar oyunu oynarken... Ayrıca folyolar biriktikçe insanda acaba gereğinden fazla mı yedim?  şeklinde bir suçluluk hissi de oluşabiliyordu. Şirket Reese’in küçük versiyonlarının çözeceği işe odaklandığında ortaya Reese Mini ürünleri çıktı. İçindeki fıstıklı atıştırmalıklarda folyo ambalaj bulunmuyordu ve tüketicinin tek eliyle rahatlıkla alabileceği, altı geniş bir paketin içinde sunuluyorlardı. Bu çabaların sonucu muazzam oldu: İlk iki yılda satışlar 235 milyon dolara ulaştı ve yepyeni bir kategori genişletme şansı doğdu.

Müşteri deneyimleri yaratmak. Çözülecek işi belirlemek, müşterilerin istediği ve özellikle de yüksek fiyata almayı tercih edecekleri ürünler yaratma sürecinin ilk adımıdır. Ürünün satın alınması ve kullanılmasına yönelik doğru deneyim setini oluşturmak ve sonrasında bu deneyimleri şirketin günlük süreçlerine adapte etmek de son derece önemlidir. 

Bir şirket bunu yaptığında rakiplerinin onu yakalaması çok zor olur. American Girl oyuncaklarını ele alalım. Eğer hayatınızda küçük bir kız çocuğu yoksa bir insanın bir oyuncak bebeğe nasıl olup da yüz dolardan fazla para verebildiğini ve ayrıca elbiseleri, aksesuarları ve kitapları için de yüzlerce dolar harcayabildiğini anlayamayabilirsiniz. Bugüne dek şirket 29 milyon oyuncak bebek satmayı ve yılda 500 milyon dolarlık ciroyu yakalamayı başardı.

American Girls’ü bu kadar özel yapan neydi? Tabii ki sadece bebekler değil. Bu bebekler son derece sevimli ve cazip ama aynı zamanda farklı tarzları ve etnik kökenleri de yansıtacak şekilde tasarlanmışlar. İyiler ama harika değiller. Yine de 30 yıldan beri pazarı domine etmeyi başardılar. Eğer bir ürün veya hizmeti, başka hiçbir şirket başarılı biçimde kopyalayamıyorsa burada uzun vadede rekabetçi avantajı yaratan unsur genelde ürünün kendisi değildir.

American Girl’ün bu kadar uzun zamandır başarılı olmasının nedeni aslında bir bebek değil bir deneyim satıyor olması. Bebekler ABD tarihinin farklı zamanlarını ve mekanlarını yansıtır ve her bebeğin arka planındaki hikayeyi anlatan bir kitabı vardır. Kızlar için bu bebekler hayal güçlerini harekete geçirecek zengin bir araçtır, bu bebeklerden olan diğer arkadaşlarıyla iletişim kurabilir, anneleri ve büyükanneleri ile harika vakit geçirebilirler. Ebeveynler yani satın alan kimseler içinse kendilerinden önceki kuşağın kadınları hakkında konuşmak ve çocuklarını da bu sohbetin içine çekmek için bu bebeklerden daha iyi bir araç olamaz. Bu sohbetlerde kadınların yaşadıkları sıkıntılar, güçlü noktaları, değerleri ve gelenekleri üzerine konuşulabilir. 

American Doll’un kurucusu Pleasant Rowland, Noel alışverişinde kuzenlerine hediye bakarken bu fikir aklına gelmiş. Onlara, gerçek olamayacak kadar mükemmel Barbieler veya daha küçük çocukları hedefleyen pelüş oyuncaklar almak istememiş. Oyuncak bebekler ve onların dünyaları, kız çocuklarının bu oyuncakları kullanarak yapmak istedikleri işi Rowland’ın ne kadar ince biçimde anladığını gösteriyor: Kızlar bu bebekleri duygularını anlamlandırmak, kendi kimliklerini, kişiliklerini, kültürel ve etnik tarihlerini algılayarak kendilerini gerçeklemek ve hayatlarındaki sıkıntılarla mücadele edebileceklerine olan inançlarını geliştirmek için kullanıyor. 

Rowland ve ekibi, işin çözülmesi için gerekli olan deneyimin her noktasını düşünüp kurgulamış. Oyuncak bebekler mağazalarda satılmıyor. Online siparişle veya birkaç büyük şehirde bulunan American Girl mağazalarından alınabiliyor. Mağazalarda bebeklerin karışmış saçlarını açmak veya hasarlarını onarmak için bebek hastaneleri de yer alıyor. Bazı mağazalarda ise ailelerin, çocuklarıyla birlikte çocukların yiyebileceği yemeklerden oluşan bir menünün keyfine varabilecekleri veya doğumgünü partileri yapabilecekleri restoranlar da yer alıyor. American Girl mağazasına yapılan bir yolculuk, özel bir güne dönüşüyor ve aslında oyuncak bebekler sonsuza dek hatırlarda kalacak aile deneyimleri için bir araç haline geliyor. 

Her detaya dikkat etmek, hiçbir detayı atlamamak çok önemli. Örneğin oyuncak bebeklerin bulunduğu sağlam, kırmızı-pembe ambalajları ele alalım. Oyuncak bebeklerin paketlerini dar bir kuşak ile sarma konusunda bir tartışma yaşandığını hatırlıyor Rowland. Tasarımcılar, bu kuşakların ambalaj maliyetlerinde 2 sent ve 27 saniye artış sağlayacağından dolayı bundan vazgeçmeyi önermiş. Rowland, bu görüşü anında reddettiğini söylüyor: “Onlara şunu söyledim: ‘Söylediğinizi yapmayacağız. Bu bebekleri çocuklar için özel kılma anlayışımıza ne oldu? Çocukların sıkıştırılmış, plastiğe sarılı bir şeyin kutudan çıktığını görmelerini istemiyorum. Çocuğun, kuşağı çıkarmak için birkaç saniye daha beklemesi ve paketin içindeki kaplama kağıdını sıyırması kutuyu açma işlemini daha da heyecanlı hale getiriyor. Bu, bir oyuncak mağazasının koridorunu aşındırıp, raftan bir Barbie almaktan çok daha farklı bir şey.’”

Geçtiğimiz yıllarda Toys “R” Us, Walmart ve hatta Disney, benzer ve daha uygun fiyatlı oyuncak bebekler piyasaya sürerek American Girl’e meydan okumaya kalktılar. Mattel tarafından satın alınan American Girl, son iki yıldır biraz satış kaybı yaşasa da bugüne kadar hiçbir rakibi onun pazardaki yaygınlığını kıramadı. Neden? Rowland’a göre rakipleri kendilerini “oyuncak bebek işinde” görürken kendisi bebeklerin neyi anlamlandırdığını hiçbir zaman unutmamış: Bebekler bir deneyimler, hikâyeler ve bağlantılar bütününü sembolize ediyor. 
Süreçleri uyumlandırmak: Yapbozun son parçası süreçler; yani şirketin çözülecek işi desteklemek için farklı fonksiyonlarını birbiriyle entegre etme yapısı. Süreçler genelde görülmesi kolay olmayan ama önemi çok fazla olan unsurlardır. MIT’den Edgar Schein’ın dediği gibi süreçler, bir organizasyonun kültürünün sessiz temsilcileridir. Şirketin içindekilere neyin önemli ve anlamlı olduğunu anlatırlar. Çözülmesi gereken işler konusunda süreçlere odaklanmak ekipteki herkes için açık bir yol haritası oluşturur. Bu yaklaşım, şirketin başarısında en önemli yere sahip olan içgörülerin, zaman içerisinde bilinçsiz biçimde unutulmasının önüne geçmek için basit ama güçlü bir yöntemdir. 

Bunun güzel örneklerinden biri de U.S. News & World Report ve bazı diğer yayınlar) tarafından ABD’nin en inovatif okullarından biri olarak gösterilen Southern New Hempshire University’dir. Son altı yıldır toplamda yüzde 34’lük bir büyüme yaşayan SNHU, 2016 mali yılını da 535 milyon dolarlık bir ciroyla kapatıyor. 

Birçok benzer akademik kuruluş gibi SNHU de kendini ayrıştırmak ve ayakta kalmak konusunda güçlük çekiyordu. Okul uzunca zamandır geleneksel bir öğrenci kitlesini çekmeye çalıştı: 18 yaşında, liseden yeni mezun olmuş ve eğitimine devam edecek profiller... Pazarlama ve erişim jenerikti ve herkesi hedefliyordu. Okuldaki politikalar ve uygulamalar da aynı geleneksellikteydi.

SNHU’da, okulun rektörü Paul LeBlanc’ın “ana kampüsün ücra bir yerinde sessizce yürüyen bir operasyon” olarak tanımladığı bir “uzaktan öğrenim” akademik programı vardı. Buna rağmen söz konusu program geçmişte üniversiteyi bırakmış olan ama şimdi devam etmek isteyen ciddi sayıda öğrencinin dikkatini çekmişti. Bu online program 10 yıllık bir yapı olsa da bir yan iş olarak görülmüş ve üniversite bu işe neredeyse hiç kaynak ayırmamıştı. 

Kâğıt üzerinde geleneksel ve online öğrenciler benzer görünüyordu. Muhasebe bölümünde okuyan 35 yaşında birisinin de 18 yaşında birisinin de sonuçta aynı dersleri alması gerekecekti. Ancak rektör LeBlanc ve ekibi, yaşı geçkin olanların online eğitimle çözmek istedikleri iş ile yaşı genç olanların çözmek istedikleri işin tamamen ayrı olduğunu fark ettiler. Ortalamada online öğrencilerin yaşı 30 civarındaydı, ev ve işle meşgullerdi ve araya bir de eğitimi sıkıştırmaya çalışıyorlardı. Genelde eski üniversitelerinin kredi borcunu hâlâ bitirememişlerdi. Sosyal aktivitelerle veya kampüs deneyimiyle ilgilenmiyorlardı. Yüksek öğretimden dört temel noktada beklentileri vardı: Kolaylık, müşteri hizmetleri, itibar ve hızlı tamamlanabilme. Ekibin farkına vardığı bu beklentiler büyük bir fırsatın kapılarını açıyordu. 

SNHU’nun online programı sadece yerel üniversitelerle değil, geleneksel okulların ve University of Phoenix ve ITT Technical Institute gibi kâr amacı güden okulların ulusal online programlarıyla da rekabet ediyordu. Daha da önemlisi, SNHU hiçbir şey ile de rekabet ediyordu. Yani tüketmeme durumuyla... Bir anda, sınırlı ve mücadele etmeye değmeyecek gibi görünen bir pazar büyük potansiyele sahip bir alan haline geldi. 

Ancak SNHU’nin mevcut yapısı ve süreçlerinin çok azı online öğrencilerin işlerini çözme konusunda yeterliydi. Peki neyin değişmesi gerekiyordu? LeBlanc, “Neredeyse her şey değişmeli” diyor. LeBlanc ve ekibi, online öğrenmeyi üvey evlat olarak görmektense bu alana odaklanmayı tercih etti. Yaklaşık 20 fakülte üyesiyle yaptıkları bir toplantı sırasında tüm kayıt sürecini bir tahtaya çizdiler. LeBlanc, “Sanki bir nükleer denizaltının şemasına benziyordu” diyor. Ekip üyeleri bu süreçteki her türlü sıkıntı noktasını işaretledi. Sonrasında, bu sıkıntıları birer birer elimine ettiler ve yerlerine, online öğrencilerin işlerini çözümleyecek deneyimler geliştirdiler. Bu yeni bakış açısı sayesinde onlarca yeni fikir ortaya çıktı. 

Ekibin, SNHU’nin süreçlerini yeniden tasarlarken sorduğu sorulara birkaç örnek vermek gerekirse:
Müşterilerin, belirli bir koşul altında gelişim göstermesine yardımcı olan deneyimler nelerdir? Yaşı yüksek olan öğrenciler için finansal yardımlar konusundaki bilgiler çok önemliydi. Bu kişiler eğitimlerini sürdürüp sürdüremeyeceklerini ve bugünün doğru zaman olup olmadığını merak ediyorlardı. Genelde akşam geç saatte, işten dönüp çocuklarını uyuttuktan sonra sisteme girip seçeneklere bakabiliyorlardı. Bu müşterilerin taleplerine jenerik bir e-posta ile 24 saat sonra yanıt verildiğinde fırsat kaçırılıyordu. Bu bağlamı anlayan SNHU, gelen çağrılara 8,5 dakika içinde geri dönmeye yönelik bir hedef belirledi. Bu hızlı dönüş, öğrenci adaylarının SNHU’yi tercih etmesinde önemli bir rol oynadı. 

Hangi engeller kaldırılmalı? Öğrenci adayının finansal yardım paketine ve daha önce aldığı derslerin ne kadarının SNHU’da saydırılabileceğine yönelik kararlar haftalar veya aylar değil günler içinde verildi ve bu konular çözümlendi. 

İşin sosyal, duygusal ve fonksiyonel boyutları nelerdi? Online programın reklamları ileri yaşta kişileri hedeflemeyecek biçimde tamamen değiştirildi. Bu reklamlar sadece kariyerlerinde ilerleme kaydetmek gibi işin fonksiyonel boyutunu değil, insanların yeni bir derece elde etmelerinin getireceği gurur gibi işin duygusal ve sosyal taraflarını da vurgulamaya odaklandı. Bir reklamda, SNHU’ya ait bir otobüs ülkeyi dolaşıyor ve kampüse gidemeyen online öğrencilere geniş çerçeveli birer diploma dağıtıyordu. Dış ses, “Bu dereceyi kimin için aldınız?” diye soruyordu. Diplomasına sarılan bir kadın “Kendim için aldım” diyordu. 30’lu yaşlarda bir adam “Annem için” diyordu. Bir baba gözleri yaşlı biçimde diplomasını oğluna gösteriyor, “Senin için aldım evlat” derken oğlu da yanıt veriyordu: “Tebrikler baba!”

Daha da önemlisi, SNHU, gelen katılım taleplerini almanın işin başlangıcı olduğunu anladı. Okul, her yeni online öğrenciye birer kişisel danışman atıyor. Bu danışman öğrencinin her konuda erişim noktası olurken aynı zamanda olası sorunları öğrenciden önce belirleyip uyarılar yapabiliyor. Bu destek, normal öğrenciler için çok önemli olmasa da özellikle eğitimlerine devam etme sürecinde her gün değişik bir sıkıntıyla karşılaşabilen online öğrenciler için çok önemli. Bu haftanın ödevini çarşamba veya perşembe gününe kadar teslim etmediniz mi? Danışman size hemen uyarı gönderiyor. Test sonucunuz kötü mü geldi? Danışmanınız sizi arayarak sınıfın geri kalanının performansından, sizin günlük hayatınızdaki sıkıntılara kadar her konuda yardımcı olabiliyor. Dizüstü bilgisayarınız sorun mu çıkarıyor? Danışmanınız size yeni bir tane gönderebiliyor. SNHU’nun online programlarının net tavsiye skorunun (10 üzerinden 9,6) ve mezuniyet oranının (yaklaşık yüzde 50) bu kadar yüksek olmasının en temel nedenlerinden biri de bu sıradışı destek özelliği. Bu oranlar birçok okuldan, özellikle de daha maliyetli, kâr amacı güden ve mezuniyet oranı düşük olduğu için eleştiri oklarına hedef olan okullardan çok daha yüksek.

SNHU diğer eğitim kurumlarına ziyaretler ve turlar teklif ederek açık bir rekabet sergiliyor çünkü üniversitenin online öğrenciler için oluşturduğu deneyimler ve süreçlerin taklit edilmesi neredeyse imkansız. SNHU bu taktiklerin her birini kendi icat etmiş de değil. Ancak okul, çok dikkatli bir inceleme ve odaklanma ile yüzlerce sürecini, öğrencilerin okuldan hangi işlevi görmesini istediği çerçevesinde şekillendirmeyi başarabilmiş.

BİRÇOK ŞİRKETİN inovasyon süreçleri, yeterince akıllıca tasarlanmadığı için tutarsız ve hayal kırıklığına neden olan sonuçlar ortaya koyabilir. Bu süreçler, zengin verileri kullanan modelleri bütünleştirmek için ciddi bir zaman ve kaynak harcarlar ve sonucunda olanı tanımlamakta başarılı olsalar da tahmin yapmada yeterince başarılı olamazlar. Müşterilerin çözmekte zorlandığı işlerin belirlenmesi durumunda inovasyon çok daha tahmin edilebilir ve kârlı bir hale gelebilir. Bu bakış açısı olmadan inovasyonda deneme-yanılma yöntemine mahkum kalırsınız. Bu bakış açısını yakalarsanız şansa güvenme işini rakiplerinize bırakabilirsiniz.

Clayton M. Christensen, Harvard Business School’da Kim B. Clark profesörüdür.Teddy Hall, Cambridge Group’un lideri ve Nielsen’de Breakthrough Innovation Project’in lideridir. Karen Dillon, Harvard Business Review’ın eski editörüdür. David S. Duncan, Innosight’da kıdemli ortaktır. Bu ekip hazırlanmakta olan Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (HarperBusiness/ HarperCollins, October 2016) kitabının yazarlarıdır.